最佳实践让它感觉自然——“我没有一长串的问题。我只是 日本赌博数据 想听听你的故事。”
允许打断——“偶尔，我可能会插话来澄清一些事情。这只是好奇，并不是我粗鲁。”
设定期望——让他们知道你为什么这样做：了解是什么促使他们说“今天我需要这个产品”。
匹配他们的语气和活力——鲍勃模仿受访者的态度、速度和说话风格，让他们感到舒服，并保持谈话自然进行。
Bob 如何提问
2. 购买前了解他们的世界（2分钟）
在深入了解他们的购买情况之前，Bob 会先了解他们是谁以及他们的公司是做什么的。这有助于了解他们的困难所在。
最佳实践询问他们的角色、职责和公司
在开始寻找解决方案之前确定“正常”是什么样子
找到线索，说明为什么他们的旧工作方式会崩溃
Bob 如何提问
3. 确定第一个想法（3分钟）
每次购物都始于一个触发因素——当他们意识到目前的情况不再适合自己时。Bob 对此进行了详细阐述。
最佳实践尽可能具体—— “您决定寻找新工具的那天发生了什么？”
超越一般性的答案——如果他们说“我们需要更好的分析”，鲍勃会接着问“发生了什么让你意识到这一点？”
Bob 如何提问
4. 揭露斗争（4分钟）
人们购买新产品不仅仅是因为他们想要新的东西，他们购买是因为他们当前的做事方式不起作用。
最佳实践找到痛苦的时刻—— “以前你处理这件事的方式有什么令人沮丧的地方吗？”
询问解决方法—— “在切换之前，您是否尝试过用其他方法解决这个问题？”
将症状与原因区分开——客户流失是症状，但糟糕的 CS 流程才是原因。
Bob 如何提问
5. 他们如何寻找解决方案（5 分钟）
Bob 询问他们如何寻找替代品，是否考虑过其他产品，以及他们用 Google 搜索了哪些产品。这揭示了他们做决定时最看重的因素。
最佳实践询问他们如何进行搜索—— “你在 Google 上搜索了什么？”
了解他们考虑过的替代方案
了解他们为什么拒绝其他解决方案
Bob 如何提问
6. 为什么他们选择这个产品（5 分钟）
现在鲍勃详细阐述了为什么他们最终选择这个产品而不是其他产品。
最佳实践确定临界点—— “是什么让你认定这就是你要找的东西？”
深入了解具体的产品特性—— “你看到了什么让你认为这是合适的？”
阐明“简单”或其他形容词的真正含义—— “你说它很简单——是什么让它有这样的感觉？”
Bob 如何提问
7. 初次体验和早期胜利（5 分钟）
鲍勃检查该产品是否确实兑现了让他们购买该产品的承诺。
最佳实践询问第一次安装体验 – 容易吗？令人沮丧吗？
寻找早期的验证迹象—— “你什么时候第一次意识到‘这是正确的选择’？”
确定任何意外的好处或挫折
Bob 如何提问
8. 它们的用途如何演变（7 分钟）
产品在公司中的作用会随着时间而变化。Bob 想知道它们的用例是如何演变的。
最佳实践询问他们是否从一开始就改变了使用产品的方式
了解新团队成员是否开始使用它
探索他们本以为会用但实际上没有用的东西
Bob 如何提问
9. 当前的痛点和未来的改进（9 分钟）
鲍勃最后揭示了哪些事情仍然令人沮丧，或者他们希望做得更好的事情。
最佳实践寻找“解决方法”——这些信号缺少功能
询问内部摩擦—— “有人拒绝使用它吗？”
寻找未来追加销售的线索——如果他们正在共同制定解决方案，那么可能有机会以原生方式提供该解决方案
Bob 如何提问
10. 绘制 JTBD 的四种力量
在面试结束时，鲍勃使用 JTBD 四力框架来整理他的学习成果。
JTBD 的四种力量
情况的推动——促使他们寻求解决方案的问题。
示例：“我们的 CS 流程被破坏了，客户正在流失。”新解决方案的吸引力——是什么吸引他们选择该产品。
示例：“June 很简单，并且有一个开箱即用的帐户级仪表板。”焦虑和不确定性——他们在购买之前产生的疑虑。
例如：“这家公司是否还处于早期阶段？它会坚持下去吗？”现行习惯——抵制改变旧习惯。
示例：“我们已经有了 Amplitude，有些人已经习惯了它。”最佳实践总结一下这四种力量带来的见解
看看最强大的力量在哪里。是推动力（痛苦）还是拉力（被新方式吸引）？
寻找错位。如果焦虑情绪太强烈，它们可能会在以后爆发
Bob 如何绘制四种力量
JTBD 采访的要点
让客户重温那一刻。不要问他们为什么买，而要问他们发生了什么事情导致他们买。不要满足于模糊的答案。如果他们说“太复杂了”，问“你这是什么意思？”寻找痛点，而不是功能。人们买东西是为了解决问题，而不是为了获得功能。找到他们的“雇佣标准”。是什么让他们说“这就是那个”，是什么几乎阻止了他们？跟踪旅程。在决定之前、期间和之后发生了什么？JTBD 面试后会发生什么？
在绘制出 JTBD 的四种力量后，Bob 不仅仅停留在收集见解上，他还进入了行动模式。JTBD 访谈的真正价值在于将学习成果转化为塑造产品开发、营销和销售策略的具体步骤。
1. 将见解综合成模式
一次采访很有价值，但模式只有在多次采访后才会显现。鲍勃会将这次采访与其他采访进行比较，以找出重复出现的主题。
下一步做什么在多次采访中寻找规律——类似的困境是否会不断出现？
比较不同的角色——产品经理、CS 领导者和 CEO 是否有不同的痛点？
区分边缘情况和核心见解——一个人的问题可能并不常见。
示例操作如果多次采访发现客户成功团队在应对数据复杂性方面遇到困难，则这表明有机会加倍简化仪表板。
2. 进行更多采访以验证学习成果
Bob 并不会止步于一次采访——他总是建议进行 5 到 10 次采访，以确认见解是否适用于不同的客户。
下一步做什么安排更多面试，内容包括：
最近的顾客（第一印象）
长期客户（保留因素）
失去交易（为什么他们没有选择你）
根据调查结果调整问题——如果出现了主题，请在未来的采访中深入挖掘。
寻找异常值——是否有来自意想不到的客户群体的令人惊讶的见解？
示例操作如果转换的一个常见原因是“Amplitude 对于 CS 团队来说太复杂了”，那么下一次采访应该深入探讨“太复杂”的实际含义以及他们如何评价其他工具。
3. 将调查结果转化为产品和营销决策
一旦模式出现，鲍勃就会帮助团队决定如何处理这些信息。
下一步做什么对于产品开发：
确定需要解决的主要痛点（例如，6 月份改进 CS 团队的工作流程）。
优先考虑短期胜利与长期改进。
考虑解决未满足需求的新功能或增强功能。
营销与定位：
根据客户描述他们的困难的方式来完善信息。
更新登陆页面、广告和销售宣传，以匹配客户使用的确切词语。
确定可能与产品产生共鸣的新角色。
示例操作如果受访者说“我们想要一些针对 CS 而非仅仅针对 PM 的开箱即用的东西”，那么营销网站可以强调 June 是为整个公司而非仅仅为产品团队打造的。
4. 根据关键洞察采取后续行动
鲍勃建议采取具体的后续行动，将采访转化为切实的影响。
下一步做什么内部：
与团队分享关键要点。
优先考虑一到两个明确的后续步骤（例如，改进入职体验）。
与受访者：
稍后再检查看看他们的需求是否有所变化。
根据他们的反馈提供早期改进机会。
通过承认其影响来加强客户关系。
示例操作如果客户对入职流程感到失望，请在 3 个月内跟进：
“您提到入职培训是一项挑战。我们根据您的反馈做出了改变——想看看吗？”
5. 将见解输入到集中式系统中
鲍勃建议以结构化的方式存储调查结果，以便随着时间的推移可以采取行动。
下一步做什么使用 JTBD 访谈数据库（Notion、Airtable、Miro）记录：
客户姓名、公司、角色
关键的挣扎时刻
推力和拉力
他们考虑的替代解决方案
他们如何用自己的语言描述问题
示例行动如果未来的采访重复类似的痛点，这些主题将成为产品更新或营销调整的优先事项。